——江蘇銀行統(tǒng)一價(jià)值經(jīng)營平臺(tái)建設(shè)實(shí)踐與思考

　　不管是在企業(yè)還是在事業(yè)單位中，市場經(jīng)濟(jì)條件下，資金是整個(gè)單位賴以正常運(yùn)行的血液。而財(cái)務(wù)管理發(fā)揮著血管和心臟的重要功能，沒有好的健康的財(cái)務(wù)管理制度，“血液”就不可能健康地流動(dòng)。為此，要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用，必須認(rèn)清財(cái)務(wù)管理的地位，明確財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，理清財(cái)務(wù)管理的關(guān)系，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值最大化。

　　我國商業(yè)銀行作為資金、技術(shù)、人才密集型企業(yè)，隨著企業(yè)結(jié)構(gòu)治理、股份制改革、境內(nèi)外戰(zhàn)略投資者進(jìn)入，競爭日漸激烈，簡單的財(cái)務(wù)管理已不能滿足需求。目前銀行業(yè)的競爭要求其財(cái)務(wù)部門必須轉(zhuǎn)變觀念和思路，從財(cái)務(wù)核算信息深入到財(cái)務(wù)管理信息，全面透析業(yè)務(wù)經(jīng)營管理，始終站在戰(zhàn)略的高度掌控全行的經(jīng)營與管理工作。這一切如果沒有技術(shù)平臺(tái)的支撐，都只能是“紙上談兵”。

　　中國銀監(jiān)會(huì)副主席郭利根在2014年底的中國銀行業(yè)信息科技風(fēng)險(xiǎn)管理年會(huì)中提出，大力推進(jìn)銀行信息化建設(shè)，加強(qiáng)信息科技“軟環(huán)境”建設(shè)，切實(shí)提高信息科技創(chuàng)新能力和治理水平，以科技進(jìn)步和創(chuàng)新支持銀行業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展，是我國銀行業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)、提升整體綜合實(shí)力的戰(zhàn)略舉措。

　　因此，財(cái)務(wù)管理信息化，不僅是計(jì)算機(jī)等信息技術(shù)的采用，更是企業(yè)流程重組，財(cái)務(wù)管理資源潛能充分得以調(diào)動(dòng)的一個(gè)過程。

　　一、財(cái)務(wù)管理與價(jià)值經(jīng)營

　　自從美國學(xué)者莫迪利亞尼(Modigliani)和米勒(Miller)提出了著名的“MM理論”以來，人們對企業(yè)的價(jià)值管理進(jìn)行了深入的研究。價(jià)值管理(Value-based
Management，VBM)是指以價(jià)值評估為基礎(chǔ)、以價(jià)值增長為目的一種綜合管理模式。它強(qiáng)調(diào)以創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長為目標(biāo)，在企業(yè)的經(jīng)營管理中遵循價(jià)值理念和價(jià)值增長規(guī)律，其核心內(nèi)容是進(jìn)行價(jià)值衡量，通過對價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的分析和評估，挖掘企業(yè)生產(chǎn)、采購、銷售、研發(fā)、投資、財(cái)務(wù)等經(jīng)營環(huán)節(jié)的價(jià)值增值潛力。

　　這正是近年來國外先進(jìn)企業(yè)一直推崇的價(jià)值經(jīng)營理念。所謂價(jià)值經(jīng)營(VBM)，就是以價(jià)值創(chuàng)造為核心、以價(jià)值評估為基礎(chǔ)、以價(jià)值增長為目的的一套創(chuàng)新的經(jīng)營戰(zhàn)略與管理體系。

　　隨著我國企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，中國資本市場的發(fā)展，價(jià)值經(jīng)營越來越得到理論界和實(shí)務(wù)界的重視。企業(yè)價(jià)值最大化是通過企業(yè)財(cái)務(wù)上的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財(cái)務(wù)政策，在保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上，使企業(yè)總價(jià)值達(dá)到最大。而財(cái)務(wù)管理在企業(yè)投融資管理、資金管理、預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、決策支持等企業(yè)運(yùn)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)揮著越來越重要的作用，成為企業(yè)價(jià)值經(jīng)營的核心。同時(shí)，財(cái)務(wù)活動(dòng)也要圍繞著企業(yè)價(jià)值最大化展開，價(jià)值經(jīng)營也成為財(cái)務(wù)管理的核心，基于價(jià)值經(jīng)營的財(cái)務(wù)管理將企業(yè)財(cái)務(wù)管理推向新的境界。

　　二、財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新

　　財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)的一項(xiàng)非常重要的管理職能，體現(xiàn)在財(cái)務(wù)組織的設(shè)置與功能上。財(cái)務(wù)預(yù)算體系需要把所有的業(yè)務(wù)計(jì)劃嚴(yán)格轉(zhuǎn)換成為財(cái)務(wù)語言，最終作出現(xiàn)金流量的預(yù)測，對企業(yè)可能的融資需求或是現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)提前作出計(jì)劃應(yīng)對，以降低財(cái)務(wù)運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)經(jīng)營的安全性。為管理層提供及時(shí)、有效、完整的財(cái)務(wù)信息。

　　完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系是建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展管理體系的重要基礎(chǔ)。從管理功能的重要性與基礎(chǔ)性劃分，財(cái)務(wù)管理應(yīng)包含三個(gè)層次的管理職能：一是有效管理企業(yè)經(jīng)營的安全;二是為管理層提供及時(shí)、有效、完整的財(cái)務(wù)信息;三是提供高效的管理決策支持有效管理企業(yè)經(jīng)營的安全。

　　(一)對財(cái)務(wù)管理的新要求

　　現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理更加貼近企業(yè)價(jià)值最大化的要求，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營管理需要從以規(guī)模、收入或利潤為目標(biāo)的理念轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r(jià)值為目標(biāo)的理念，要求企業(yè)在內(nèi)部運(yùn)營的各個(gè)方面創(chuàng)造價(jià)值、支持價(jià)值、保持價(jià)值。財(cái)務(wù)管理要上升到更高層次的價(jià)值管理，預(yù)算管理、績效評價(jià)、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等要突出現(xiàn)金流、價(jià)值回報(bào)以及價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增長，以價(jià)值目標(biāo)為指引配置財(cái)務(wù)資源，規(guī)劃財(cái)務(wù)活動(dòng)。

　　1、強(qiáng)化以現(xiàn)金流為核心的全面預(yù)算管理。預(yù)算管理是財(cái)務(wù)管理的基本職能，在價(jià)值管理的理念下，預(yù)算管理要以現(xiàn)金流為核心。不強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流的預(yù)算管理，不僅不能體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值，還使全面預(yù)算管理失去方法和手段。現(xiàn)金流是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的“血液”，要判斷企業(yè)的一項(xiàng)活動(dòng)是否創(chuàng)造了價(jià)值就要以是否為企業(yè)創(chuàng)造了現(xiàn)金流量來衡量。

　　2、建立以企業(yè)價(jià)值為導(dǎo)向的績效評價(jià)模式。建立一套富有挑戰(zhàn)性和操作性的績效評估系統(tǒng)，使之更好地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)價(jià)值服務(wù)，是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理職能上的拓展。在價(jià)值管理理念下，價(jià)值增值成為企業(yè)追求的目標(biāo)，對績效的衡量轉(zhuǎn)變?yōu)閷r(jià)值增值的衡量。企業(yè)每一項(xiàng)作業(yè)都會(huì)產(chǎn)生一定的價(jià)值，扣除各種成本后，各項(xiàng)作業(yè)最終累計(jì)為企業(yè)價(jià)值的增值。現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理要求績效考核體系中更加注重對占用資本和回報(bào)率的考核，如經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)的考核。

　　3、資本分配管理。從財(cái)務(wù)管理的職能來看，資本分配管理是財(cái)務(wù)管理的重要方面。資本分配主要指投資，沒有投資就沒有增長，投資體現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值追求的方向和形式。驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值增長的主要因素是有正現(xiàn)金流的盈利，是通過合理的資本分配實(shí)現(xiàn)的。運(yùn)營資金結(jié)余要么用于股利分配，要么用于擴(kuò)大再生產(chǎn)。擴(kuò)大再生產(chǎn)集中體現(xiàn)在增加投入上，增加投入可以擴(kuò)大規(guī)模和能力。在企業(yè)價(jià)值管理中，資本支出計(jì)劃要匹配企業(yè)的長期價(jià)值管理方向，企業(yè)整體的價(jià)值增值是通過企業(yè)長期的價(jià)值增值活動(dòng)實(shí)現(xiàn)的。資本支出可以獲得規(guī)模增長、成本節(jié)約、科技進(jìn)步、新盈利模式創(chuàng)新。資本投資要強(qiáng)調(diào)價(jià)值回報(bào)，都要以提高企業(yè)價(jià)值為目標(biāo)進(jìn)行有效管理。

　　(二)財(cái)務(wù)管理的幾點(diǎn)創(chuàng)新

　　1、加強(qiáng)預(yù)算管理。創(chuàng)新預(yù)算體制，構(gòu)建扁平化預(yù)算平臺(tái)。實(shí)行全面預(yù)算管理，實(shí)施全面預(yù)算管理，促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)有序進(jìn)行。實(shí)施全面的預(yù)算管理，盡量地扁平化。減少一些不必要的復(fù)雜程序，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化的重要保證。編制企業(yè)預(yù)算，要在對市場進(jìn)行科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，以目標(biāo)利潤為前提，全面編制銷售預(yù)算、采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算和利潤預(yù)算、單獨(dú)項(xiàng)目的獨(dú)立預(yù)算，促使企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)都能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進(jìn)行。另外，企業(yè)及各子企業(yè)年度預(yù)算編制后，還要根據(jù)實(shí)際情況分解為月度預(yù)算，進(jìn)行月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，找出問題和生產(chǎn)經(jīng)營的薄弱環(huán)節(jié)，以利于采取相應(yīng)的對策。年度末，企業(yè)應(yīng)對全年預(yù)算執(zhí)行情況全面地進(jìn)行分析，找出影響預(yù)算完成的各種因素，認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)進(jìn)行整改。不斷提高預(yù)算的編制水平。

　　2、提高信息化管理水平。要建立會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，或者利用ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。充分開發(fā)利用信息資源，為企業(yè)決策服務(wù)，指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，做好信息反饋工作，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息是企業(yè)經(jīng)營信息系統(tǒng)的主體，在IT技術(shù)等高新技術(shù)的支持下，財(cái)務(wù)管理信息更具有廣泛性、綜合性、靈敏性，能夠快捷、準(zhǔn)確、全面反映市場信息和企業(yè)經(jīng)營動(dòng)態(tài)，因此在加強(qiáng)企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)的同時(shí)，還應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)自身的信息化建設(shè)，包括選擇充分、正確的分析指標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)可靠的分析方法，建立資金、成本、利潤、經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等專項(xiàng)分析子系統(tǒng)，使之輸出的信息既有歷史到未來的縱向比較，又有同行業(yè)的橫向比較，既有總體概括指標(biāo)，又有詳細(xì)分類的分析。

　　3、建立專家型財(cái)務(wù)管理決策支持系統(tǒng)，提高企業(yè)決策能力。如今許多的企業(yè)都采用了ERP，實(shí)現(xiàn)了信息化，提高了企業(yè)的管理水平，在這個(gè)平臺(tái)上，要發(fā)揮其優(yōu)勢，并防范技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)控制，利用專家資源，定期對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行評價(jià)和建議。然后反饋至企業(yè)的決策層，提高企業(yè)的決策能力。

　　三、目前我國商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理中存在的問題

　　目前，我國商業(yè)銀行的預(yù)算與績效考核工作完全依靠電子表格與手工，存在較多弊端：

　　一是工作效率低、時(shí)效性差。因數(shù)據(jù)量日益龐大，業(yè)務(wù)種類愈加復(fù)雜，預(yù)算目標(biāo)難以在年初盡快下達(dá)，不利于傳導(dǎo)總行發(fā)展轉(zhuǎn)型目標(biāo)。績效考核結(jié)果一般要季后十多日方能完成，考核周期最短也為月，經(jīng)營過程中對分支行、條線、客戶經(jīng)理等多維度的動(dòng)態(tài)監(jiān)測、督促機(jī)制無法落實(shí)。

　　二是考核分散化，傳導(dǎo)作用難以充分發(fā)揮。目前對機(jī)構(gòu)(總對分、分對支)、條線(總行對條線、條線對客戶經(jīng)理)、分行班子的考核工作由計(jì)劃財(cái)務(wù)部、條線部門和人力資源部分頭完成，很難保證考核目標(biāo)的一致性。如客戶經(jīng)理績效薪酬主要以日均存款進(jìn)行配置，存款收益權(quán)重較低，而對分行的績效薪酬則基本與經(jīng)營效益掛鉤。為此，需要建設(shè)全行統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，基于基本一致的考核導(dǎo)向系統(tǒng)性開展預(yù)算、考核工作。

　　三是無法滿足未來集團(tuán)化、精細(xì)化管理的需求。“新常態(tài)”下，銀行業(yè)的業(yè)務(wù)模式隨之轉(zhuǎn)變，正加快從傳統(tǒng)貸款向“泛資產(chǎn)”配置轉(zhuǎn)變，打造“交易銀行”將成為未來的經(jīng)營方向，跨界金融、資產(chǎn)交易、泛資產(chǎn)證券、結(jié)構(gòu)性融資等新業(yè)務(wù)隨之加速拓展，全行業(yè)務(wù)范圍不斷延伸，集團(tuán)化預(yù)算和考核管理迫在眉睫。利率市場化持續(xù)推進(jìn)，預(yù)算編制面臨更多不確定性，動(dòng)態(tài)監(jiān)測、分析、調(diào)整需求與日俱增。當(dāng)前的預(yù)算與考核模式已難以滿足未來集團(tuán)化、精細(xì)化的管理需求。

　　四、江蘇銀行統(tǒng)一價(jià)值經(jīng)營平臺(tái)規(guī)劃與建設(shè)

　　銀行開啟價(jià)值經(jīng)營，其核心思想是多維度精細(xì)化管理、全要素價(jià)值衡量、全過程閉環(huán)管理;其主要任務(wù)則是以價(jià)值經(jīng)營為目標(biāo)的全面預(yù)算管理、以價(jià)值經(jīng)營為依據(jù)的內(nèi)部資源配置、以價(jià)值經(jīng)營為導(dǎo)向的經(jīng)營業(yè)績評價(jià)。

　　經(jīng)過與中國領(lǐng)先的金融企業(yè)管理平臺(tái)與互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商、價(jià)值經(jīng)營倡導(dǎo)者與領(lǐng)軍者——北京融和科技有限公司(簡稱“融和科技”)咨詢方案與系統(tǒng)實(shí)施專家多次溝通，最終確定了江蘇銀行統(tǒng)一價(jià)值經(jīng)營平臺(tái)的構(gòu)建思路：

　　一是通過全面預(yù)算管理體系的建設(shè)，建立健全預(yù)算組織架構(gòu)和審批流程，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制的自動(dòng)化、彈性化、精細(xì)化、集團(tuán)化管理，并實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)地預(yù)算監(jiān)控與分析。

　　二是通過業(yè)績考核評價(jià)體系建設(shè)，建立考核指標(biāo)庫，有效支撐考核系統(tǒng)數(shù)據(jù);多維度服務(wù)績效考核工作，提升考核效率;強(qiáng)化考核流程化管理，優(yōu)化資源配置有效性和合理性。

　　三是按照機(jī)構(gòu)、部門、條線、產(chǎn)品、客戶、客戶經(jīng)理等維度建立統(tǒng)一多維度的業(yè)績計(jì)量，全面、真實(shí)、科學(xué)的反映機(jī)構(gòu)利潤、部門利潤、條線價(jià)值、產(chǎn)品和客戶貢獻(xiàn)等，以激發(fā)經(jīng)營活力。

　　其核心是將銀行全面發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為確定可行的預(yù)算目標(biāo)，從而較好地貫徹銀行戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)有序、協(xié)調(diào)發(fā)展;通過確定的預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)，對銀行的執(zhí)行過程進(jìn)行事前、事中、事后控制，來強(qiáng)化銀行內(nèi)部管理，控制成本、提高效率;通過在銀行戰(zhàn)略目標(biāo)指引下的全面預(yù)算管理，完善銀行決策鏈，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，同時(shí)激勵(lì)員工完成銀行預(yù)算目標(biāo)，促進(jìn)各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　(一)預(yù)算系統(tǒng)

　　1.
建立健全預(yù)算組織架構(gòu)和審批流程。一是構(gòu)建預(yù)算管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的多層級(jí)預(yù)算管理組織，明確各部門在預(yù)算編制流程中的角色和責(zé)任，各條線全面參與預(yù)算編制，增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)和盈利意識(shí)。二是預(yù)算系統(tǒng)成為管理層與預(yù)算編制部門、總行與分行溝通的大平臺(tái)，達(dá)到信息透明、溝通快速，大幅提升工作效率。三是實(shí)現(xiàn)流程管理。基于全行統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)偏好、盈利預(yù)期、轉(zhuǎn)型目標(biāo)，統(tǒng)籌總分行、各部門專業(yè)力量，實(shí)現(xiàn)預(yù)算與考核方案的編制、審批、調(diào)整，體現(xiàn)預(yù)算審批工作流功能。

　　2.
實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制的自動(dòng)化、彈性化、精細(xì)化、集團(tuán)化管理。一是數(shù)據(jù)處理自動(dòng)化。通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)自動(dòng)收集、數(shù)據(jù)處理、預(yù)算分解、預(yù)算下達(dá)等工作，支持由上而下的預(yù)算下達(dá)和自下而上的預(yù)算編制過程。二是形成循環(huán)測算體系，達(dá)成最優(yōu)方案。支持多場景預(yù)算，基于戰(zhàn)略規(guī)劃，以提升綜合競爭力為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“利潤目標(biāo)測算—預(yù)算分解—預(yù)算編制”的循環(huán)體系，最終達(dá)成資本配置、利率定價(jià)、成本、風(fēng)險(xiǎn)管理的最優(yōu)方案。三是支持滾動(dòng)預(yù)算。基于存量業(yè)務(wù)與發(fā)展計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)預(yù)算，并統(tǒng)籌考慮貨幣政策調(diào)整、利率市場化等因素，實(shí)現(xiàn)季度滾動(dòng)預(yù)測、年度伸縮預(yù)測，準(zhǔn)確測算環(huán)境變化的影響，便于管理決策，及時(shí)對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，滿足瞬息萬變的宏觀經(jīng)濟(jì)、貨幣形勢。四是支持多維度的預(yù)算編制。基于存量賬戶級(jí)數(shù)據(jù)的歸屬關(guān)系和綜合經(jīng)營計(jì)劃分解方案，編制“分機(jī)構(gòu)、分產(chǎn)品、分條線”三分一體的預(yù)算體系。五是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化的預(yù)算管理，滿足業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變、經(jīng)營范圍擴(kuò)大的需求。

　　3.
建立動(dòng)態(tài)預(yù)算監(jiān)控與分析。實(shí)現(xiàn)ODS對接，實(shí)時(shí)監(jiān)控經(jīng)營指標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)運(yùn)行情況，形成機(jī)構(gòu)、條線、產(chǎn)品、客戶等多維預(yù)算執(zhí)行情況比較分析，對關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行預(yù)警提示，按“量本利”分析模式展示業(yè)務(wù)量、定價(jià)、成本等因素對預(yù)算偏離度的影響，督促指導(dǎo)各級(jí)經(jīng)營單位采取應(yīng)對措施。

　　(二)績效考核系統(tǒng)

　　1.建立考核指標(biāo)庫，有效支撐考核系統(tǒng)數(shù)據(jù)。根據(jù)每年KPI考核辦法的變化，建立KPI考核指標(biāo)庫，該指標(biāo)庫聯(lián)動(dòng)ftp系統(tǒng)、報(bào)表系統(tǒng)、成本分?jǐn)傁到y(tǒng)等ODS數(shù)據(jù)倉庫，從源頭采集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同時(shí)支持各級(jí)機(jī)構(gòu)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行指標(biāo)的擴(kuò)展定義，以滿足全行考核辦法多樣化的要求。

　　2.多維度服務(wù)績效考核工作，提升考核效率。一是借助考核系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)“三個(gè)維度、五個(gè)層次”考核體系管理，針對不同的考核對象，具備考核指標(biāo)設(shè)置、監(jiān)測、評分等功能;二是強(qiáng)調(diào)適時(shí)反饋、動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)取數(shù)，支持隨時(shí)查看考核結(jié)果及業(yè)績表現(xiàn)，打破考核周期的約束，及時(shí)傳導(dǎo)考核導(dǎo)向。三是精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)多維度數(shù)據(jù)展示，為各級(jí)機(jī)構(gòu)分析考核得分差異、資源配置脫幅等提供便利，避免為了考核而考核，促進(jìn)各級(jí)機(jī)構(gòu)、條線績效提升。四是被考核機(jī)構(gòu)特殊事項(xiàng)申請，按照在線審批流程，調(diào)整考核數(shù)據(jù)，力求考核結(jié)果全面、準(zhǔn)確、客觀。

　　3.強(qiáng)化考核流程化管理，優(yōu)化資源配置有效性和合理性。一是基于考核流程構(gòu)建績效考核系統(tǒng)，建立從制定考核方案、下達(dá)考核任務(wù)、監(jiān)控考核任務(wù)執(zhí)行情況、考核結(jié)果管理、資源配置等考核全流程線上服務(wù)機(jī)制。二是在系統(tǒng)中設(shè)置資源配置規(guī)則，聯(lián)動(dòng)考核結(jié)果與資源配置，實(shí)現(xiàn)資源配置智能化，為進(jìn)一步優(yōu)化資源配置提供便利。

　　(三)多維度分析

　　1.建立統(tǒng)一多維度業(yè)績準(zhǔn)確計(jì)量。為了激發(fā)經(jīng)營活力，需要按照機(jī)構(gòu)、部門、條線、產(chǎn)品、客戶、客戶經(jīng)理等維度的業(yè)績計(jì)量，全面、真實(shí)、科學(xué)的反映機(jī)構(gòu)利潤、部門利潤、條線價(jià)值、產(chǎn)品和客戶貢獻(xiàn)等。

　　2.注重業(yè)績結(jié)果展示。系統(tǒng)支撐多維度業(yè)績結(jié)果展示，根據(jù)不同用戶日常使用的區(qū)別，將全行用戶分為：高級(jí)管理決策用戶、業(yè)務(wù)線用戶、管理分析用戶、客戶經(jīng)理用戶四類，開發(fā)各類圖表展示。對于高級(jí)管理層用戶，主要通過圖形的方式展示，包括本行的業(yè)務(wù)、與其他銀行的對比情況、主要指標(biāo)的變動(dòng)趨勢等內(nèi)容;對于業(yè)務(wù)線用戶，提供條線分行、產(chǎn)品、客戶盈利能力、成本狀況、風(fēng)險(xiǎn)程度展示，同時(shí)提供向下鉆取功能，輔助進(jìn)行原因查找和分析;對于管理分析用戶，通過圖形和表格相結(jié)合的方式展示，同時(shí)提供向下鉆取功能，輔助進(jìn)行原因查找和分行;對于客戶經(jīng)理用戶，主要提供其管轄客戶的明細(xì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，供其分析和使用。

　　最終形成業(yè)績價(jià)值報(bào)告即：管理業(yè)績報(bào)告、事業(yè)部報(bào)告、產(chǎn)品盈利報(bào)告、賬戶盈利報(bào)告、預(yù)算和預(yù)測報(bào)告等，為發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、盈利性和貢獻(xiàn)度對比分析、資源配置支持、激勵(lì)機(jī)制完善、產(chǎn)品定價(jià)和資本約束等提供依據(jù)。

　　3.移動(dòng)終端推送。滿足業(yè)績結(jié)果在移動(dòng)終端上的推送，例如在IPAD、手機(jī)等移動(dòng)設(shè)備上下載統(tǒng)一價(jià)值經(jīng)營平臺(tái)APP，用戶可以及時(shí)了解多維度業(yè)績結(jié)果。

　　目前，統(tǒng)一價(jià)值經(jīng)營平臺(tái)還江蘇銀行緊鑼密鼓地部署和實(shí)施，已有部分模塊實(shí)施完成并實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的功能，不久將全部完成并上線運(yùn)行。

　　(作者系江蘇銀行計(jì)財(cái)部總經(jīng)理 羅鋒)