3月29日，聯想控股發布了上市后的第二份年報。2016財年，這家以“制造卓越企業”為愿景的多元化投資控股公司呈現出“雙輪驅動、多柱漸起”的穩健風格。
當市場將目光聚焦于年報中諸多數據變化之時，一個并非業務指標的細節卻同樣值得研究。在年報的“總裁致辭”中，朱立南提到，公司正在執行一項
“中長期激勵”計劃，而這項謀劃了一年的方案，僅僅是為了給員工發“福利”么?
以人才為本：雙向承諾 共同成長
“‘以人為本’是聯想控股核心價值觀之一，我們相信員工作為資本，構成公司長期發展的重要基礎。因此管理層受董事會委托，于2016年向公司核心骨干員工以現金或限制性股票方式授予中長期激勵，并對個人在戰略周期內的業績表現和潛力發展進行綜合評價。”
“‘以人為本’是雙向承諾，我們相信此次中長期激勵的實施，將進一步激發員工的主人翁意識和對公司的長期承諾，將個人利益和企業發展長期緊密結合在一起，使其能全心投入并分享聯想控股的價值成長。”朱立南在總裁致辭中這樣說道。
一家公司做“中長期激勵”并不是新鮮事，但聯想控股的此次方案中卻有一些“異常”之處，比如：有的同事得到的是業績獎金，有的得到的是限制性股票;股票激勵并非期權，而是零成本的流通股股票;幾乎全員激勵，但執委會成員主動放棄申領此次激勵等等，更為重要的是，這一激勵方案設計中所體現的指導思想和分寸拿捏，頗值得尋味。
激勵是個老話題。而如何激勵到位，不僅是一個人力資源領域的課題，更是一個管理思想的認知問題，甚至于，是一種關于人性的研究。
“聯想控股的以人為本，并不是簡單意義上的一視同仁，而是以人才為本。”對于投資公司來說，人才是重要的資源，甚至比錢還重要，人選錯了，錢可能就糟蹋了，所以怎么最大化地調動人的積極性，主動挖掘自身潛能，對一家投資公司來說至關重要。
“激勵機制對于公司的人才體系非常重要。任何一個企業管理者，如果不把激勵作為重要課題去研究、推動，這樣的領導人肯定不稱職。”朱立南對這個問題的高度重視可見一斑。
事業共同體，而不僅是單純的利益共同體：激勵，是為了讓價值創造者成為價值分享者
聯想是一家頗具代表性的中國企業。早在24年前，柳傳志就突破性地提出了讓員工持股的設想，在當時的社會環境下先邁出了第一步：在中科院的支持下，員工擁有了年利潤35%的分紅權。2001年，聯想走出了第二步，對企業進行了改制，員工通過購買獲得35%的股權。為企業創造價值的人才，一向是這間公司最為珍視的重要資產。無論是柳傳志談到的“希望與我一起努力奮斗的同事們，都能夠共同分享這份產業”，還是朱立南提出的“志同道合的伙伴共創心儀的事業并分享成功”，這種思維始終一以貫之。
如今，作為一家上市的投資控股公司，聯想控股的此次中長期激勵方案，更加清晰地傳遞出這樣的信號：只要為共同的事業而努力奮斗，就可能享受到作為共同體一分子的利益最大化。“如果你不能創造價值，你就不能成為價值分享者的一員，這個方案本身實際上是雙向承諾的一個重要體現。”朱立南說。
雙向承諾，意味著企業對員工有承諾：付出就會有回報，是員工的發展舞臺、事業機會，以及豐厚的物質回報。同時，員工對企業也建立承諾：要想分享價值，就得創造價值。
如果僅僅是利益共同體，它的生命是短暫的，人人都期待將當下的利益最大化，利己主義將凌駕于共同利益之上。如果是事業共同體，它引導所有人目光放遠，看重中長期利益的最大化，從而讓激勵所激發的正向行為循環發生。
相互信任之所以珍貴，并且能夠作為一種管理資產被傳承，是因為它只會發生于一個事業共同體之中，是基于長期共同利益進而產生出合作行為。
我們觀察聯想控股的中長期激勵體系，既滲透了一個企業的價值觀和理念，以及對自身長期發展的追求，也彰顯出其著眼于未來對人才的發展、調整與引進的力度。一個有動力的活水池，將吸引更多“價值創造者”加入“事業共同體”。
以下內容來自訪談節選：方案背后的思考，朱立南如是說
FT中文網：聯想控股很多現有員工在上市前都有購買公司股份的機會，這次激勵又覆蓋到了這兩年加入的新員工，未來加盟公司的人才，做出了好業績，還有機會獲得類似的激勵嗎?
朱立南：聯想控股上市之后，管理層就已經開始考慮這件事情。首先，中長期激勵對激勵現有人才和吸引優秀人才加盟有直接作用。短期激勵(工資和年終獎)跟個人的專業表現相關，但跟公司價值成長的相關度并不強。
公司IPO前的兩輪股權激勵，讓很多同事獲得了購買公司股票的機會，但上市前后才加入的新同事并沒有這樣的機會，我們要考慮的是讓他們也能分享到公司的發展成果。尤其是投資類專業的中高層人員，他們更看重自己跟公司的價值成長能緊密掛鉤。這次新的中長期激勵方案，讓上市后加入公司的員工也有了這個機會。同時，我們的中長期激勵是一個持續的安排，在資金和股份方面都做了預留，為引進新的人才做了充足的準備。
我們非常在意激勵的持續性。這次中長期激勵方案周期是五年，這和聯想控股的戰略2.0周期一致。與戰略目標、發展業績相掛鉤的中長期激勵，能實實在在地引導和推動大家認識到公司成長跟自己很有關系，從而把自己的專業貢獻跟公司價值的成長相結合，特別努力、積極、創造性地工作，為價值最大化做貢獻。
FT中文網：請您談談對“雙向承諾”的認識，被激勵的人踐行了什么樣的承諾就能得到相應的激勵?
朱立南：這份激勵方案是一份“雙向承諾”的方案，當然具有雙向約束力。公司的承諾是什么呢?是發展的舞臺，做事的機會，職業生涯中明確的成長通道，與公司價值直接掛鉤的激勵。那么公司以“零成本”向員工做出這份承諾的同時，如果員工不能做出應有的承諾和付出，則可能就完全分享不到相應的激勵。
聯想控股核心價值觀中的“以人為本”，實質是“以人才為本”。
我們高度重視價值創造者，如果你不能創造價值，自然不能成為其中一員，甚至可能被淘汰出組織。聯想控股的員工，應是有承諾感的員工，有主人翁精神的人，是千方百計想把工作干好，干不好、出了問題就著急上火的一群人。
目前我們這個方案能夠更大化地促進大家發揮價值，它是必要的激勵手段，大家只要做到該做的事情，這是大家應得的，是靠大家的雙手創造出來的。這一切合情合理。
FT中文網：種豆得豆，此次聯想控股的激勵導向是什么?人性中不患寡而患不均，如何公平公正?
朱立南：一個激勵方案，如果導向錯誤的話，效果可能南轅北轍;方案設計和落地執行上如果做不到盡可能地公平公正，激勵效果會大打折扣，甚至可能有負向效果。我們花了很多精力考慮公平公正的問題。這個公正性主要是對人的評價導向上，如果評價導向錯誤，比如說以單一利潤為導向，就會導致拼命做當期利潤，而不是考慮公司整體未來的發展。我們的目標是提升公司整體的NAV(資產凈值)。所以，我們從評價方式上更看重個人的能力和潛力，是否適合公司的戰略發展方向。
